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別了,DHL供應鏈

更新:2020-07-27 11:14

成都物流公司,成都貨運公司,成都倉儲,成都配送,成都翔騰物流公司:近日順豐收購DHL SUPPLY CHAIN GREATER CHINA AND HONG KONG)區域企業,含業務備受業界關注,順豐在資本市場上收購DSC,類似于蛇吞象。國內媒體一邊倒,對順豐大為贊揚。針對順豐收購DHL供應鏈大中華區業務,我不做過多解讀,但只從DHL SUPPLY CHAIN敗走麥城這件事上做一定分享。

 

大家知道DHL在全球業務主要分成三大板塊,DHL EXPRESS、DHL GLOBAL FORWARDINGDHL SUPPLY CHAIN,實際上DHL這三大板塊,在中國市場整體表現一般般,快遞領域因行業和外方投資限制,選擇和中外運合作,成立中外運敦豪,全球貨運貨代選擇和一些班輪合作,實際從事報關報檢和整體運作風險管控,供應鏈領域主要是做一些國外知名品牌和國內一些對要求比較高的業務。從DHL本身來說甩賣大中華區供應鏈業務是遲早的事。

 

早在2008DHL亞太區域最高負責人到大中華區考察,并到訪當時亞洲DHL最大的供應鏈定制倉,期間大中華區負責人和員工溝通,實際上就有員工提到DHL會不會在金融風險后,收縮中國區業務。DHL大中華區供應鏈業務整體上來說虧損嚴重,很少有項目實現盈利。國際化服務型企業,在中國區域為何會敗走麥城。我總結了一下不外乎以下幾種平衡點沒有把控好:

 

1、 戰略伙伴關系運用不力

歐美國家很注重戰略伙伴關系建設,DHL很多國際化客戶,DHL和他們在全球達成戰略合作,但因全球型客戶各地分子公司和當地法律法規要求不一樣,客戶很多子公司獨立運營,自負盈虧,這樣實際在執行戰略伙伴關系時,客戶總部層面是戰略關系,客戶執行層面可能成為紙面關系,框架型協議,對子公司不具備約束力。

 

DHL營銷和風控體系,在某一個大客戶項目上,曾經鬧出一個笑話,將某客戶亞太區各國倉儲物流費用做對比,得出結論:大中華區費率偏低,比越南菲律賓都低,建議大中華區對服務客戶進行提價。該客戶中國內地采購體系負責人答復,DHL費用高于我們其他供應商,如果DHL不能承擔服務角色,可以終止合同。

 

任何企業實際離開盈利目標都不可能持續經營,不管是戰略伙伴還是一般合作關系,企業需要生存發展,如果DHL能審時度勢把控好戰略合作關系,對內部挖潛,實際上DHL在華業務很有可能會提高很多。

 

2、經營理念屬地化轉型緩慢

  歐美企業管理風格上,相對比較人性化人權化,但實際運作中,可能會水土不服。DHL SUPPLY CHAIN承接某品牌客戶JIT服務業務,DHL特地從德國進口4輛知名品牌廂式貨車,每臺車配4名駕駛員。DHL客戶加工廠位于某出口加工區內,DHL原料供給倉庫位于客戶工廠大約30公里外,按照DHL配置原則,一臺車一個駕駛員值班,一天運作3趟次,完全滿足客戶需求,“駕駛員沒有OT,不會負荷運營”。實際情況是中國式管理沒有執行到位,當班駕駛員有意駕駛緩慢,駕駛員需要OT,需要DHL支付加班費,當班車輛緩慢,輪班駕駛員等待也產生OT,關鍵點,因車輛緩慢,客戶JIT式生產,原料需要送至客戶流水線原料罐,客戶原料會出現斷貨,DHL面臨按分鐘進行以美金為單位的罰款,駕駛員心安理得拿更多OT。

 

DHL在中華區一般因業務關系,經常會關停一些客戶項目,但客戶項目上一些員工,如果不離職,DHL會提供班車,哪怕只有一兩個員工不離職,工作場地偏離現在項目幾十公里,一般情況下DHL會提供班車或通勤補助。

 

DHL在員工關懷和穩定性上會比國內企業領先一步,一般DHL會在一些項目結束后,保留一部分員工勞動關系,等待新項目上線時,這些人繼續回來運作。實際上國土人情不同,中國內地熟練勞動力很多有匱乏,勞動力持有成本有時比違約成本更大。

 

3、誰為標準化買單

DHL等國際知名企業,一般在對客戶服務硬件上要求比國內企業高,以倉儲為例,DHL在中國區合作客戶一般都以AMB定制化倉儲為標準庫,次一點會選擇和普洛斯合作。消防等級嚴格執行各地法律法規。叉車搬運設備一般選擇林德、海斯特和BD,消防門和碼頭門一般選擇國際品牌,貨架設備同樣采用知名品牌。

 

    DHL物流基地一般定期會進行倉儲內外滅蟲,外部會用氯氰菊酯等進行殺蟲,環境相對比較整潔,國內服務企業在鐵皮房、毛坯水泥地使用存放商品時,DHL已經用金剛砂地面,符合丙二類消防等級的標準倉庫進行客戶商品管理。

 

寶潔進入中國區比較早,我曾經參與管理過寶潔華北RDC和華東RDC,寶供物流、和黃物流、招商局物流和DHL等都曾經為寶潔提供過倉儲物流服務。某小部分國內服務商如果理解為開普通桑塔納,DHL基本上可以說是開奧迪的供應商。一些國內供應商可以用便宜的拉煤車、水產品車承運寶潔產品,產品會被污染,如魚腥味會被護舒寶幫寶適等吸收一部分,但歐美供應商不會做這種事。

 

當然這幾年國內供應商對服務品質改善和軟硬件提升做了很多努力。

   同樣的客戶,服務粗暴結果一致,滿足客戶倉儲配送需求,如果你是客戶,老板費用考核你,供應商會誘惑你,你會選擇誰?

 

4、市場開拓能力弱

DHL市場開拓人員,高階人員以外籍偏多,內地人偏少,如歐美籍、新加坡籍和香港籍偏多。這類人員語言素質比較高,綜合文化能力高,但如何運用中國式國情和人,有待提高。

 

5、融合性有待強化整合

DHL SUPPLY CHAIN,10年前收購丹莎國際和EXECL等企業,內部整合沒有有效進行執行,缺乏中國式融會貫通式團隊融合。

 

6、運營能力一般

      DHL運營體系高級主管一般以外籍偏多,執行層主管以穩健性為主,企業體系比較完善,循規蹈矩,可以維護運營即可。

 

DHL SULLPY CHAIN大中華區和香港本身就面臨不少內部和外部問題,DHL總部出售這部分業務是遲早的事,DHL供應鏈在華業績表現一般,導致供應鏈體系在大中華區CEO一般都不會存活很久。順豐這次收購,實際上是雙贏,DHL的客戶整體不差,順豐中國式管理能順暢進行,團隊融合,一定能提升績效,順豐能快速提升供應鏈管理領域業務能力,同時也不會擔心收購中國內地企業出現挖墻腳風險,內地企業老板拿到收購款后,不出三年挖走你的客戶風險基本客戶忽略不計。

 

DHL本身在華供應鏈整體業務如同雞肋,整體拖累DHL業績,出售后,DHL會持續擴大對快遞領域和貨運貨代領域業務范疇。順豐收購DHL在香港業務,實際上也給順豐更好的實現海外市場提供跳板。中國一些企業發展狀況比較良好,在現階段提升國際化管理和服務水平,實際上簡單購買收購一些外企也不失是一種方式。我個人看順豐收購DHL SUPPLY CHAIN大中華區業務,會經營得非常成功,不會出現TNT收購華宇類似情況。當然一直在DHL過太平日子的老伙伴們和小朋友們要注意提升自己能力了。民營企業管理一般會比外企更具中國化,曾經聽說某一知名企業,員工如果2100之前下班次數多了,人事部會反過來問你,周末加班no fee很正常。

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