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物流外包成本分析

更新:2020-06-05 11:06

成都物流公司,成都貨運公司,成都倉儲,成都配送,成都翔騰物流有限公司,聲明:上集(請點擊:貨主合同物流的視角看順豐年報)引用的數據和事實完全來自公開渠道(包括但不限于順豐年報、公告、社會責任報告、官網、公眾號),不存在任何商業機密。末尾部分的結論,是基于公開信息推算。

 

本集主要分享與3PL議價及合同談判前的準備工作,以及對談判中可能遇到問題的應對方式。本集還會引用一些其他公開數據,但更側重于分享如何應用這些數據,達到自己預先設定的談判目標。

 

以下來自我司近期某個咨詢輔導項目的部分內容。為保護商業機密和客戶隱私,80%以上內容做了簡化、變更和增補,數據做過變形處理(但公開數據保持原樣)。本文發表前,已經客戶同意,但不代表客戶觀點。本文僅做學習參考,也不構成任何投資建議。

 

每家公司的市場地位、產品特點、業務模式、客戶分布、產品包裝、貨重體積比、運輸模式等都不一樣,參考本文行事而引發的任何問題,本號及作者不承擔任何責任。

 

 

 

為行文及閱讀方便,本文把收購發生前的敦豪供應鏈簡稱為“原敦豪”,被收購后的敦豪供應鏈簡稱為“新敦豪”。

 

項目背景

根據集團中國區供應鏈未來5年降本指標,按照2019年可比口徑的發貨重量、體積、客戶位置、運輸模式等,我們把降本指標分解到物流外包部分,并綜合評估以下因素

1 openbook報價的成本結構、各項費用和利潤水平

2 市場價格水平

3 我司要求的服務水平

4 新敦豪與我司國際業務的協同效應已不存在

5 新敦豪的品牌價值弱化

 

得出:外包的倉儲和運輸費用,需要降低7.5%,合同條款需要變更。根據公開數據,我司占比新敦豪營業額接近10%。如果合同終止,新敦豪無法填補市場缺口,會造成供應鏈業務虧損或微利(當然按照相關證券和財務法規,順豐無需分項公布每條業務線的盈利狀態)。這是新敦豪不敢丟失的業務。

 

 

談判前的準備

按照合同法及具體合同約定,新敦豪代替原敦豪,合同的主體名稱發生變化,但權利義務關系不變,也不影響合同到期的終止或續約。

 

目前有3家國內3PL跟我司各工廠有業務關系,對承接總體業務表現出極大興趣,其高管團隊也與我司高管團隊有過商談。新敦豪也多次正式或非正式向我司提出合同續約意向。新敦豪系上市公司子公司,按照合規要求,合同到期日起,如果不續約,則無法提供服務。我司的內審更是祖宗,合同到期不續簽或終止,后果無法想象。

 

雙方合同將于今年1110日到期。我們525日啟動談判和邀標,831日前與新敦豪或其他3PL簽訂新合同。

 

 

 

close book open book

關于close bookopen book的解釋,請參考:合同物流報價 Open Book or Close Book,點擊即可閱讀。

 

最初的合作協議,是總部基于2009年的發貨總量、批次、增速,請海外咨詢公司評估后,與原敦豪簽訂合作協議,當時中國區沒有負責物流外包管理的部門和人員,因此未參與合同制定。

 

后來的業務模式和增速巨變引發了規模效應,經本土咨詢師評估和我們的調查發現:新敦豪倉儲價格基本合理,運輸價格遠遠高于市場水平,即使出示了原始增值稅運輸發票也不能證明運費的真實水平(具體供應鏈人都懂的)。這也是3PL的慣用手法,把透明的倉儲費用報成接近甚至低于市場價,以此爭取運輸業務。運輸價格取決于太多因素,怎么解釋都合理,一般貨主根本無法分清。

 

 

無論是原敦豪,還是新敦豪,管理費用極其高昂,幾倍于國內3PL,這是所有外資3PL的通病。

 

順豐合同物流部分總體利潤率約5%,在我司項目上的總體利潤率約12%,主要原因是:

 

1 現有close book合同運費按照小批量發貨制定,但我司最近5年發貨量快速增長,整車發貨占比提高,但仍執行小批量發貨的運費。

 

2 一車食品和一車電子產品,運費不同。無論是公開信息,還是我們和咨詢公司的調查、私下詢問,都證實了這一點。雖然兩者3PL承擔的風險不同,但在我司全球保險下,新敦豪也無需承擔太大風險。

 

以下兩則公開報道

IT和電子產品,一般在專線報價的基礎上加25%,快速消費品加10%,原文鏈接:合同物流輪回 點擊即可閱讀。

 

12.5米的車由北京到上海,消費品是在5500元到6500元之間,運電子產品可以叫到8500元到9000元。原文鏈接:物流行業大并購 點擊即可閱讀。

 

按照open book報價和breakdown分析,根據2019年可比口徑的發貨重量、體積、運輸模式,外包的倉儲和運輸費用,需要降低7.5%,KPI指標不變。此降幅跟其他因素無關,如賬期和其他合同條款。

 

合同和SOP條款變更

賬期。從順豐年報看,新敦豪的平均賬期120天,資金成本約2%/30天,我司的60天賬期對新敦豪來說,極其有誘惑力。我們的談判目標是在上述降價7.5%的基礎上,賬期改為120天;蛘哔~期不變,在上述降價7.5%的基礎上,增加2%降幅。賬期對我司來說,不是重要指標,但對新敦豪至關重要,我們可以將賬期作為各項談判交換的籌碼。

 

 

合同主體。根據我司在庫貨物總價(超過3億)和敦豪物流北京有限公司的償付能力(注冊資本和其他資產狀態),敦豪物流北京有限公司作為合同主體已經不合適,應該改用新敦豪之母公司(即上市公司順豐控股)作為合同主體,或者將母公司列為償付擔保。但收購前,合同主體不是重要因素,因為原敦豪及其母公司與我司及母公司有全球超過百億項目的合作,敦豪物流北京有限公司即使給我司造成巨額貨損或其他損失時而無力償付,考慮到雙方的全球合作,其母公司也會自愿承擔償付,已有先例證明。

 

增加自有車輛比例至45%。原敦豪輕資產運營,與順豐重資產運營形成鮮明對照。但原敦豪外包管理不善,這是所有外資3PL的通病。對于工業品,產品內傷責任很難鑒定。車況良好、統一形象的自有車輛,這是順豐的優勢。原敦豪外包車輛的老舊,給我司客戶帶來嚴重負面影響。談判中可以用價格和賬期交換自有車輛比例。

 

 

 

增加共同降本條款。參考文章原文鏈接:外包型物流成本還能更低嗎,點擊即可閱讀

 

1000萬的基數上加200萬業務和憑空操作200萬的業務,它的運作成本是天差地別。參考文章原文鏈接:物流行業大并購,點擊即可閱讀。

 

新3PL考察

與新敦豪談判的同時,考察評估其他3PL,主要指標如下。

 

價格

系統

服務

網點

現場

其他

權重

15

30

25

5

20

5

 

詳細表格屬于公司機密,不能公布。感興趣者,可以參考文末幾個鏈接。

 

有人質疑:考核3PL,網點數量難道不是重要指標嗎?我再次建議:不要照搬其他公司體系,尤其不要把電商和消費品供應鏈管理,照搬到工業品。由于我司獨特的供應鏈體系,3PL在長三角之外是否有網點或分倉,對我們來說非常不重要,盡管我司長三角之外的發貨占比已超過50%。我司同行也認為3PL網點不屬于重要指標。

 

有關談判

至于說談判,首先提出更高要求,降低對方的BATA,然后慢慢來唄,具體供應鏈人都懂的。但 BATNA可是基于你的籌碼的。沒有籌碼,談BATNA就沒有任何意義了。在本例中,上面的內容都是籌碼。下面內容是不是籌碼,見仁見智啦!至于場景,是否真實自行判斷,但數據來自公開信息(來自順豐年報及公告,數據經過audit

 

 

 

新敦豪外方高管:Hi, Mike, 上周在你們德國,跟你們Global Supply ChainMr. Tart喝咖啡,談到。。。。

外企供應鏈負責人Mike:正好你直接找他簽合同!我沒空。ㄈ缓蠓餍涠ィ

 

新敦豪中方高管:放心,我們是千億級大公司。。。。。
外企供應鏈負責人Mike:快遞跟我們有啥關系?合同物流才43億嘛,大部分都是收購來的。

 

新敦豪中方高管:合作這么久了,價格一直未動,人工租金等都在飆升,我們考慮漲價3%。
外企供應鏈負責人Mike:你不如直接說,2.5%的學費(編者按:看看收購公告第9頁,就懂啦),貴司能報銷嗎?怎么還想多賺個0.5。你也不用轉嫁成本,自己消化吧。最近來了好幾個全國性3PL報價。。。

 

新敦豪中方高管:我們的運作質量是一流的,客戶的信任度極高,現金流極佳。

外企供應鏈負責人Mike2017年,你的前三位大客戶之一,欠了一個多億(編者按:看看收購公告第5頁,就懂啦),據我們所知,是因為。。。。

 

有朋友說:順豐這筆收購,有點冤,不值。很多外企供應鏈高管私下說:合同物流靠的是總部關系,品牌沒啥價值。之前依仗總部關系,不思改進,F在有的貨主開始磨刀了,有的甚至刀都不用磨,直接換了。

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